在“烧钱论”之下，无法否认，目前两款打车软件最基本的“骨架”符合中国式服务的形式：他们不违背任何单一群体的利益；他们采用补贴的方式所产生的投入，实际是把大额广告费给了他们最直接的用户；最重要的是，进入这个市场入口形成消费习惯的用户是非常有价值的。通过本刊邀约，快的打车首席运营官 赵冬简短“自白”，分享怎样通过用户成长体系创造营销价值。

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在美国，打车软件Uber因为网站通过O2O的方式使私家车司机网络化、供用户搭乘，从而影响出租车司机的利益，致使Uber的业务在2013年受到各地政府和出租车司机的庞大阻力，业务难以拓展。近日，该公司在全球市场，又受到了不少国家地区出租车司机“蜗牛战术”的联合抵制。当然，Uber如今面临的一团糟，肯定不是因为他们的模式不够优秀，不然他们也不可能获得资本市场曾给出估值35亿美元的认可。但是这个“引以为豪”的模式因为不符合地区化市场利益，无法更好的开拓未来成长体系，从而使公司举步维艰。

再看中国市场。2013年末至2014年伊始，中国的打车市场上快的和嘀嘀（现为滴滴）两个公司“抢滩登陆”的“优惠战”引起一片哗然，当时最多的评论旋律基本皆是“快的、嘀嘀又补贴投入多少钱，至今仍是看不到未来”。

整个上半年，对于打车软件的后路有各种猜测，更有人说“它们不是一款以打车为生存目的的打车软件，其最大的价值是通过对客户起到的启蒙作用，让移动支付变 得广为人知。”而无论是不是“打车软件明修栈道”，是不是“移动支付暗度陈仓”，无法否认目前两款软件最基本的“骨架”符合中国式服务的形式：他们不违背 任何单一群体的利益；他们采用补贴的方式所产生的投入，实际是把大额广告费给了他们最直接的用户；最重要的是，进入这个市场入口形成消费习惯的用户是非常 有价值的。

在几个月前快的一次公益活动上，《成功营销》记者问过赵冬同样的问题：快的打车凭什么赚钱？“技术咖”赵冬说“我们先做好产品体验，产品还有很多可以并且 需要提升的地方”。那时，是两个公司刚坐定自己的市场占位，还没有更进一步的市场营销动作。如今，打车市场已经基本初具“框架”，通过本刊邀约，快的打车 首席运营官赵冬简短“自白”，分享怎样通过用户成长体系创造营销价值。

赵冬：快的的价值开发

2014年初的一场补贴大战，让快的打车成为了中国家喻户晓的移动互联网企业，在改变了许多乘客出行方式的同时也给传统出租车行业带来了 巨大的变化。前段时间补贴活动结束后，许多朋友都问我，快的打车现在这么火，接下来准备怎么办？在企业未来的发展以及盈利模式上有什么规划？其实，我觉得 万里长征目前只是走了第一步，快的打车才刚刚两岁，还是一个创业公司，未来的路还很长。不过既然大家关心快的打车的发展，我也很愿意通过《成功营销》这个 平台，聊一聊这个话题。

首先，我们必须了解补贴活动给快的打车带来了什么。补贴活动开始前我们在全国的城市数量为41个，日订单量在40万左右，用户2300万，司机30万左右，经过补贴活动，第一季度我们的整体数据为：城市261个，日订单量623万单，用户超过1亿，司机超过100万。补贴换来的是用户和订单爆发式的增长，品牌高频次曝光。对于上线不到两年的快的打车来说，这钱花得很值，如果都拿去投广告，估计用不了几天就消耗完了，效果一定不如现在。目前我们的城市数量已经接近300个城市，5月中旬补贴停止后，虽然订单量曾下降至500万单左右，但随着我们展开“打车返代金券”和“世界杯竞猜活动”等一系列自主营销，很快就恢复到了第一季度日订单量600万单左右的水平。

接下来的问题是：当你有了庞大用户群，你可以做些什么？

常规想法无非是收费和广告。可实际上大家都知道，互联网产品想直接向用户收费是很困难的，尤其是在中国很少有一项服务说“因为我为你服务，所以我要收钱”。那么，广告也许是一个不错的思路？但出于用户体验的考虑，从去年3月份开始（当时我们在杭州、上海等地已经有几十万量级的用户），我们婉拒了不下两百家品牌客户或移动广告代理公司的投放意向。

每当外界质疑“你们到底能不能挣钱”的时候，我们都说“现在还不能”，因为由于赚钱放弃了对用户体验的坚持，从而影响了用户规模的快速增长，一定是得不偿失的。

当然，我们也并不是完全不考虑挣钱的问题。去年8月底快的打车2.0上线时，我们就开始着力打造自己的“用户成长体系”。

这是一个积分系统。用户打车次数越多等级越高，每次打车的积分也就越多。事实证明积分功能对用户黏性和外部合作有着非常重要的作用。在同样的服务和补贴条件下，快的打车的用户还能获得积分，这成为了一部分用户坚持只使用快的的理由。

除了提高用户活跃度和忠诚度之外，积分还有更大的用处。经过10个月的努力，目前我们的积分商城已经接入了上百个不同行业的优质品牌。用户在快的积分商城里可以兑换代金券用来再次打车，还有美团、聚美优品、当当网等电商企业的代金券，可以兑换电影票、话剧、KTV、酒店的消费券，甚至还可以兑换彩票、话费、游戏礼包等虚拟产品等等。为什么这些大品牌愿意跟快的合作？

举例说明，我们跟美团的第一次合作大概在今年年初，因为是初次合作，双方都比较谨慎。美团拿出了1万份10元的代金券给我们的用户做积分兑换，但要求必须是没有注册过美团手机客户端的新用户，大家知道现在移动互联网上拉动一个新用户的成本是很高的，电商类更高，业界普遍认可的价格在200-300元之间。结果活动一上线，在没有任何推广的前提下，不到15小时就全部被兑换完了。在一个星期时间里，就有70%以上的用户完成了美团手机客户端的下载、注册和首次消费，一个月内基本上所有兑换的用户都完成了首次消费，45%的用户甚至进行了二次消费，相当于美团每获取一个新用户加新订单的成本只要10元钱。而且美团通过统计发现，虽然代金券是10元，而且没有消费额度限制，但大多数的用户客单价都非常高，高于美团用户客单价的平均值，这是因为快的打车的用户以白领居多，消费能力属于中高端人群。

脉动为了推广他们新出的蓝莓口味饮料，在全国选取了7个城市，通过积分商城里做抽奖，只限女性参加，每天有3500个名额会抽到20元的打车券。活动连续进行5天，有数百万用户参与了抽奖，等于脉动投入很少的钱就能够清楚地知道有多少女性用户了解了脉动蓝莓口味的新品，这对于传统快消行业是非常有意义的，同时用户也不是被动地在接收广告信息，而是主动地去了解。 

快的打车对于合作方的营销价值主要有三点：

第一、用户数量庞大且消费能力强，大多数为20-45岁的中高端消费者；

第二、投放精准，可以进行地理定向和人群定向，前者使品牌活动可以渗透到指定城市（从一线到三四线城市），后者可以通过数据分析将信息指定到达特定的人 群，如通过打车次数和车费数据来判断用户的消费能力，或指定投放到经常去机场或五星级酒店的人群。这些都是传统的互联网广告做不到的；

第三、用户主动参与，用户在参与的时候并不会觉得自己“被营销”，而是觉得主动权在自己手里，给用户推荐的是他需要的东西，不会让人觉得被打扰。

从今年年初到现在，通过积分兑换和线上线下营销活动，快的打车平均每个月都有千万以上的收入，合作也给我们带来了用户和市场层面的收益。从6月12日上午10点，世界杯All in活动正式上线，仅一个小时就超过3万人参加，至6月19日，活动累计参与人数已经超过200万，平均每天25万人参加。这说明，我们从产品到营销，逐步进行的与消费者的成长沟通也起着作用。积分仅仅是快的打车整体规划和盈利模式的一小部分。我想，好的产品永远需要长期的规划，所以我们从来不会为是否赚钱而纠结。