笑对逆境勇突围 谱写金融新华章

――中国农业银行常德分行发展纪实

    随着我国金融体制改革的深入和全球经济一体化的快速推进，金融业之间的竞争愈演愈烈，加之全球主要经济仍未走出困境，我国的业银行面临了一系列的挑战。然而，在经济下行压力之下，作为国有控股上市公司分支机构的中国农业银行常德分行却在近几年走出了一条鲜明的国有商业银行发展之路。“建设区域内最好的银行”以及“同业创一流，系统争先进”的赶超目标如春风雨露，襟怀宽广、润物无声，催促着常德分行锐意奋进，走上了强势发展、快速发展、可持续发展的快车道。常德分行在逆境中以敢为人先，励精图治，奋发进取的拼搏精神，奏响了一场高昂嘹亮的国有商业银行稳健发展的交响乐。

    宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。常德分行的发展并非一蹴而就，用艰辛来形容常德分行并不夸张。近10年前，由于内控管理不规范，信贷基础欠牢靠，不良贷款占比高，包袱沉重，加之外部环境日趋复杂、同业竞争白热化，常德分行陷入前所未有的困境。敢问路在何方？路在脚下！常德分行历届班子负重奋进，不断接力，在关键之际，常德分行迎来了以蒋祁为核心的新任领导班子。蒋祁在调研中发现，常德分行的发展必须建立在不断提升市场竞争力和内部管理能力上。在湖南省分行的支持下，该行从实际出发，将持续、稳定、健康发展作为实施经营管理的首要主题，制定实施了“紧中求活，好中求快，稳重求进”的经营管理方略。经过一系列的调整，常德分行业务经营转型深入推进，价值创造力、市场竞争力和风险控制力得到持续提升。翻天覆地的改变，使得常德分行的广大干部员工倍感振奋，极度的工作热忱，促使常德分行短短几年取得骄人成绩。

    微波粼粼的发展之河，奔腾激荡，瑞泽万物。常德分行业务的快速发展和内部管理水平取得的成效在下属支行同样得到彰显，它们与常德分行唇辅相连，共成长，共发展，共展望。汉寿、武陵等支行的特色发展模式更为常德分行的宏伟蓝图添了一抹重彩，它们是常德分行卧薪尝胆，谱写发展新华章的真实缩影。

    创新、拼搏、有为的发展之基

　　沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。作为全国153家和全省8家“三农”试点行之一的汉寿支行，近年来积极开展惠农卡和农户小额贷款业务，各项存款比五年前增长了12.5亿元，贷款比五年前增长4.5亿元。在一个工业弱县、信用环境差县、经济总量小县，汉寿支行因地制宜，在经营上克服困难求发展，倾力发展三农业务，2012年2月荣获农总行颁发的服务“三农”先进集体奖牌。今年连续几个季度的考核都位居系统内第一名，名符其实地成为了常德分行县域支行中的排头兵。?

　　“10年前，汉寿支行的不良资产占比率高达99.99%。窥一斑见全豹，时任中国人民银行行长助理蒋超良还曾就此到汉寿县开展农村金融与服务“三农”的调研工作。时光荏苒，我们支行的资产质量已经发生了天翻地覆的变化，优良率达到了99.99%。如果我们总行蒋超良董事长知道了这个情况，他一定会很高兴的！”汉寿支行行长李三明谈到支行的发展时，露出欣慰的神色。目前，汉寿支行是湖南省唯一农户小额贷款总额过五千万，且无不良贷款的县域支行。过去，该行有近十年未发放贷款，不良资产全部集中在客户部，无一网点有正常贷款。五年前，李三明调任该行行长助理时，面对业务发展呈现疲惫之势，向支行中层骨干提出了“不发展就下，乱发展就罚”的理念，在全行引发了强烈反响。

　　在李三明的带领下，汉寿支行根据县域经济特点，加大资产业务的营销力度。首先，该行面向县域交易活跃的流通领域个体商户、当地养殖大户和企业个体工商业主，大力营销个人助业贷款和农村个人生产经营贷款。同时，该行面向当地水面养殖业做实农户小额贷款，借农民进城热涌之际，做大住房按揭贷款。转变观念后的汉寿支行，也逐渐摸索出了比较适合“三农”业务发展的模式，特别是在农户小额贷款的发展上，因地制宜，科学运用“整村推进”、“公司+农户”、“公司+经销商+农户”和自然人担保四种模式，取得显著成效。南湖村村民史光道是汉寿支行首批农户贷款的支持者，四年前该行员工主动上门为他授信贷款1.8万，解决了他急需购买鱼饲料的拮据，并让他赶上了饲料厂的促销活动，一次节省了生产成本2000多元。史光道高兴地说：“只有两天的时间，轻轻松松拿到了贷款，这等好事，以前想都想不到。”目前，史光道通过汉寿支行的支持，成为了饲料经销商。该行根据史光道的业务发展情况，为他担保的养鱼农户贷款40万元，目前史光道不仅有水面200多亩，还每年销售饲料达2000吨左右，每年盈利30多万元。

　　机遇与挑战并存。作为汉寿支行信贷业务的半壁江山，农户贷款具有金额小户数多，风险易发的特点。面对农户小额贷款的诸多问题，汉寿支行深谙“慈悲生祸患，方便出下流”的古训，将农户小额贷款风险防范作为工作的重中之重，从细节入手，严把风险关。汉寿支行在准入上坚持“八双”从不放宽，一是要求客户经理双人入户调查；二是要求借款人和配偶人双人签字；三是坚持打印借款人和配偶双人征信；四是坚持村委会和村支书双章推荐或饲料公司和经销商双方推荐；五是授信前坚持签订两个协议，即：村委会和汉寿支行分理处签订合作协议、银行和饲料公司、经销商、养殖户签订四方协议；六是贷款发放前后监保部门坚持两次电话核查；七是在贷款额度上坚持实行“双控”，即整村推进的农户每户授信原则上控制在1.5万元以下，经销商担保的养殖户在连保的基础上且在经销商按担保额度缴纳10%风险保证金的基础上每户授信原则上控制在2.5万元以下；八是坚持“双保险”制度，即在做好客户工作的前提下，所有贷款要求客户购买意外伤害险和重大疾病险，使客户在意外伤害和重大疾病的情况下贷款也有偿还保障。在贷款退出上，汉寿支行坚持“八看”从不犹豫，一看借款人两年内是否有不良记录；二看借款人是否经常拖欠利息；三看借款人是否长期外出打工或举家外出打工；四看借款人家庭成员是否产生重大疾病；五看借款人是否是社会上好逸恶劳的无业人员；六看借款人是否亏损严重；七看借款人家庭是否资不抵债；八看是否在本地经营种养业。在管理上，坚持“八律制度”从不手软，即：所有次月到期的贷款，一律于当月15日前在支行网站公布贷款到期花名册；所有农户小额贷款到期前10天，一律由网点客户经理双人发放书面催收通知花名册到村、到经销商，并由借款人所在村支书或所担保的经销商签字取得催收回执；所有农户小额贷款到期前5天，一律由网点主任电话将本网点所有到期贷款偿还落实情况每日下午5点前报支行农户小额贷款风险管理特别督察员，再由特别督察员汇总后报主管前台行长；所有贷款从到期前1日开始，一律由网点主任电话将本网点所有到期贷款偿还情况、清收措施、清收进度每天下午5点前向支行主管行长汇报一次；所有贷款从逾期3日开始，一律由网点主任电话将本网点逾期贷款客户偿还情况、清收措施、清收进度每天向支行行长汇报一次；所有贷款逾期一个月后，一律由一位管户客户经理专职清收；所有贷款逾期二个月后，支行农户小额贷款风险责任认定和责任追究小组上门调查核实后，根据客户经理履职情况，一律停薪清收，尽职者除外；所有贷款逾期三个月后，支行农户小额贷款风险责任认定和责任追究小组上门调查核实后，根据客户经理履职情况，一律停止清收，尽职者除外。汉寿支行的“八律制度”的严格执行，保证了该行三年来本息到期回收率达到100%。

　　目前，汉寿支行共发行惠农卡116992张，发放农户小额贷款户数共3912户，金额7895万元；年内新增农户小额贷款410万元，无不良贷款；发放农村个人生产经营贷款1097.49万元。近年来，该行为农户开通12000部电话银行，短信通17000户，支付通750户，POS机343台，取款机17台……。这些数字，它已不再是一堆单纯的数据，它是县域支行契合分行发展脚步的最佳写照，是汉寿支行逆境拼搏，快速发展的华丽转身。

    “严、练、实、细、?新、?和?”的发展之魂

　　“常德分行已基本实现由目标管理向过程管理过渡、由严格管理向精细管理过渡、由制度管理向文化管理过渡。”这是2012年，农业银行湖南省分行行长许涛在评价常德分行工作中给予的肯定。人是第一要素，是最可宝贵的资源，以人立企、以人强企的的理念在常德分行得到了最大的体现与发扬。近年来，常德分行致力加强队伍建设，倾力创建价值工程、奋力提升文化建设，全力改进工作推进方式取得显著成效。作为常德分行的下属机构，武陵支行紧跟分行步伐，紧紧围绕“严、练、实、细、新、和?”六个字做文章，提升素质，转变作风成为了支行提升管理水平的一面旗帜。

　　与汉寿支行一样，2009年机构重组后的新管理型武陵支行的发展也几经波澜。百万以上的单笔不良贷款涌现；现有10个网点由于机构重组前隶属不同单位管理，员工之间缺乏凝聚力；发展之初，其它股份制银行纷纷落户常德，对支行业务造成严重冲击，同时支行10多名业务骨干先后流失。面对诸多的困难，针对当时武陵支行管理底子薄弱，各种矛盾和问题较多的实际，武陵支行领导班子提出了新的管理理念——“有情的领导，无情的管理，绝情的制度”，用“铁的手腕、铁石心肠”落实问责制度，加大处罚力度，对有制度不要求、不坚持的追究管理者责任；对岗位职责履行不力，导致管理失误的，追究经办人责任；对该查未查或有问题未查出的追究检查者的责任，问责同时计入员工违规操作的积分，并与个人年度考核及季度绩效兑现挂钩。武陵支行副行长肖立告诉记者，“这个理念，是我们武陵支行形象的最佳展示，是把武陵支行建设成为区域内最好的银行，打造一流银行的基石。同时，它也时刻提醒着全行的员工，要按章操作，慎碰高压线。”通过两年来的不懈努力，今年二季度，该行首次达到了内部控制一类行的水平，实现了武陵支行内控管理工作历史性的突破。

　　看文明优质服务工作是否落实执行到位，看贷后管理是否到位，看安全保卫制度是否落实到位，武陵支行将提升管理水平作为工作的重中之重。该行从“实”字下工夫，以提升服务价值为目标，坚持“四比四看”，即：比技能，看谁服务效率高；比质量，看谁业务差错少；比贡献，看谁拓展市场力度强；比服务，看谁的客户满意程度高，以此促进执行本领的提高，切实解决了部分存在的工作效率低、服务态度差、社会形象不佳的问题。同时，武陵支行坚持将目标量化、细化，层层分解落实，责任到岗，落实到人，实行“人人身上有担子，个个身上有指标”。在制定《中国农业银行武陵支行2012你那营业网点安全保卫工作考核办法》时，武陵支行改掉以前此类考核办法不具体，操作性不强的特点，分为基础管理、日常管理、安全操作、“三化三达标”工作、奖罚考核五大板块，共计77条考核细项，对于每条细想的考核目标、考核对象、评分标准、考核奖罚都予以明确。在业务创新上，该行根据当前的金融环境和竞争形势，创新组建对公存款营销团队和乐分卡营销团队，加大了对公业务经营转型力度。截止8月末，武陵支行对公存款比年初增长了19889万元，完成市分行年度任务的271%；分期付款业务交易额达到8000多万元，余额达6000万元，实现分期手续费收入498万元，占全行中间业务收入的47%，抢占了市场份额的三分之二，打破了市城区该项业务由建设银行垄断的局面，成为该行中间业务创收的新亮点。

　　勤能补拙是良训，一份辛苦一份才。作为执行环节的最后落实者，员工执行力的强弱直接决定着基层执行力的状况。要增强执行力就要不断提高员工素质，“练”好内功，这是武陵支行领导班子的共识。该行针对不同层次的员工，采取差别化培训。自2011年以来，该行共举行培训学习33次，各部门集中辅导58次，撰写心得体会1000多篇。同时，该行还将内控案防分析会、贷后管理会、运营主管会议作为加强执行力建设培训的重点，对于三个会议上提出和发现问题的问题，该行实行“江边洗萝卜”，逐一整改，整改率100%。

　　“积极的工作态度，快乐的生活状态，和谐的团队气氛”。这是武陵支行每一位干部员工最真切的感受。为了加强员工凝聚力，该行以工会工作为平台，以活动为载体，组织开阵了一系列丰富多彩的活动。该行还温馨的定期在每月初为当月生日的员工举行集体生日会，既表达了领导对员工的关怀，又促进了员工之间的沟通交流。随着管理水平的不断提升，该行开创了心齐、气顺、风正、劲足的良好局面。作为常德分行提升管理水平的支行代表，如今的武陵支行上下一心一意搞经营，聚精会神谋发展，取得同业领先、系统靠前的好成绩。

　　常德市市长陈文浩在《中国城乡金融报》撰文，评价常德农行是目前常德市内经营效益最好、资产质量最优、发展步伐最快的银行。

　　如今的常德分行已踏过坎坷征途，走上了创造奇迹的新里程。各项存款由2007年底的124亿元，增长至252亿元，增幅为103%；各项贷款达56亿元，增长29亿元，增幅为207%；利润达4亿元，增长3.52亿元，增幅为8.5倍。常德分行实现了由青涩到懵懂、由自发到自为的蜕变，其成长壮大的轨迹暗合了国有商业银行发展的必然之势。

　　天高任鸟飞，海阔凭鱼跃。常德分行的跨越式发展，如同一场困境之中的突围战。由疲态的发展之势到各项存款市场份额稳居“双第一”，从不良贷款包袱沉重到资产质量最优。常德分行和下属分支机构的每一项进步都源自艰辛执着倾力拼搏的付出，每一个跨越都是拼搏发展宏编巨著的最佳注脚。在这所有的努力与付出中，常德分行凭借一份热情、一份执着、一份责任在不知不觉之中为我们谱写了一曲波澜壮阔的国有商业银行稳健发展的新华章！

责任编辑：田泽树